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L’Ayurveda, la ‘’Science de la vie’’ décrit trois principes fondamentaux, les doshas, qui gouvernent le corps et l’esprit : Vata (le mouvement), Pitta (la transformation) et Kapha (la structure). Chacun de nous porte en soi une combinaison unique de ces trois forces. Or, ce qui vaut pour la santé individuelle vaut aussi, de manière frappante, pour le leadership.

C’est ce que nous proposons d’illustrer à travers cette série d’articles mettant en lumière l’importance de la relation entre doshas et leadership.

Trois façons de perdre pied, une façon de tenir

La crise est un révélateur. Elle ne crée pas les déséquilibres d’un dirigeant, elle les met en lumière, sous pression et sous les projecteurs. En Ayurveda, chaque dosha réagit au stress selon une logique propre : Vata s’agite, Pitta s’enflamme, Kapha se fige. Des épisodes marquants de la vie des affaires européennes permettent d’observer ces mécanismes à l’œuvre.

Vata sous stress : la parole qui s’emballe

Vata, dosha du mouvement et de l’air, gère bien l’incertitude tant qu’elle reste modérée. Mais face à une crise aiguë, l’excès de Vata se traduit par de l’agitation, une communication dispersée et des décisions qui se contredisent d’un jour à l’autre.

L’exemple resté dans les mémoires est celui de Michael O’Leary, directeur général de Ryanair, lors de la crise des annulations de vols de l’automne 2017, provoquée par une mauvaise gestion des plannings de pilotes. En quelques semaines, la compagnie a annoncé puis révisé plusieurs fois le nombre de vols supprimés, multiplié les explications changeantes et improvisé des mesures correctives dans l’urgence, ce qui a considérablement brouillé la confiance des passagers et des marchés. En Ayurveda, on parle d’un Vata qui, sous pression, cherche à agir et à parler dans toutes les directions à la fois plutôt que de stabiliser une réponse unique et claire.

Pitta sous stress : le feu qui se retourne contre soi

Pitta gère la crise avec efficacité tant qu’elle reste maîtrisée : c’est le dosha qui tranche, qui prend des décisions rapides et qui affronte les problèmes de face. Mais en excès, cette même intensité se transforme en agressivité et en refus d’admettre l’erreur.

Jean-Marie Messier, à la tête de Vivendi Universal, illustre ce basculement lors de la crise financière du groupe en 2002. Après une stratégie d’expansion menée à un rythme effréné, l’entreprise s’est retrouvée proche de la faillite. Plutôt que de reconnaître rapidement l’ampleur du problème, Messier a longtemps maintenu un discours offensif et rassurant, en décalage avec la réalité des comptes, avant d’être écarté par son propre conseil d’administration. Le schéma est classique en ayurveda : un Pitta déséquilibré interprète la remise en question comme une attaque à repousser plutôt que comme un signal à entendre, ce qui l’isole au moment précis où il aurait le plus besoin de lucidité partagée.

Kapha sous stress : le déni tranquille

Kapha, dosha de la stabilité, apporte en temps normal un ancrage précieux. Mais face à une crise qui exige une remise en cause rapide, l’excès de Kapha se manifeste par le déni, la lenteur à agir et un attachement au statu quo qui devient dangereux.

Le cas de Volkswagen sous la direction de Martin Winterkorn, lors du scandale du dieselgate révélé en 2015, en est une illustration marquante. Le logiciel truqué permettant de fausser les mesures d’émissions polluantes était en place depuis plusieurs années lorsque l’affaire a éclaté, et la première réaction de la direction a été de minimiser l’ampleur du problème avant que les preuves ne deviennent impossibles à nier. Cette difficulté à sortir d’un système éprouvé et rentable, ce besoin de préserver l’image d’une ingénierie irréprochable plutôt que d’admettre une faille profonde, correspond exactement à la signature d’un Kapha en excès : la stabilité, poussée trop loin, devient un refus de voir.

Quand les trois doshas se rencontrent : un exemple resté un modèle

Un cas est aujourd’hui régulièrement cité en école de commerce comme un exemple de réponse équilibrée : la gestion par le groupe danois Maersk de la cyberattaque NotPetya en juin 2017, qui avait paralysé une grande partie de son système informatique mondial en quelques heures. Sous l’impulsion de son directeur général Søren Skou, l’entreprise a pris rapidement la décision radicale de reconstruire entièrement son infrastructure informatique en quelques jours, communiqué avec une transparence inhabituelle sur l’ampleur des dégâts, et maintenu la continuité opérationnelle grâce à des procédures manuelles pendant la reconstruction. Cette réponse combine la clarté de décision de Pitta, l’agilité d’adaptation de Vata et la solidité d’exécution de Kapha — sans que l’une de ces énergies ne prenne le pas sur les deux autres.

Ce que la crise enseigne sur soi-même

Une crise ne laisse pas le temps de changer de nature. Elle agit comme un miroir grossissant : elle donne à voir, en accéléré, la tendance profonde d’un dirigeant. Le travail ne se fait donc pas pendant la tempête, mais en amont — en apprenant à reconnaître son propre schéma de réaction sous pression, pour pouvoir, le moment venu, choisir sa réponse plutôt que la subir.

C’est tout l’enjeu du travail que nous menons à l’observatoire du leadership auprès des dirigeants : identifier ces schémas avant la crise, pour que la clarté, l’agilité et la stabilité restent des ressources disponibles, et non des réflexes incontrôlés.

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