C’est un fait : le fossé entre managers et managés ne cesse de se creuser. La dernière enquête de l’Observatoire du Management de OasYs Mobilisation montre que 31% des salariés français se sentent déboussolés par le management de leur entreprise, au point d’être convaincus qu’ils n’ont pas le bon chef. Résultat ? Ils se sentent inutiles. N’allons surtout pas croire que ce fossé soit un mal purement franco-français. Sous des formes diverses, il touche toutes les cultures managériales.
Nous avions déjà évoqué le cas d’Amazon, leader mondial du commerce en ligne. Le climat de défiance entre le top management et le personnel de ce site est tel que l’entreprise connaît l’un des plus fort taux de ‘turn over’ du secteur. A la clé : un management particulièrement intrusif. Autre exemple récent, la firme américaine Yahoo. Sa perte de vitesse s’est accélérée à cause du management de son emblématique CEO, Marissa Mayer. Transfuge de Google où elle a contribué au succès de la messagerie Gmail et de l’application Google Maps, Marissa Mayer a pris les rênes de Yahoo en 2012. Depuis lors, sa lente dégringolade a régulièrement fait la Une des magazines business outre-Atlantique. Les erreurs de stratégie commises face à Google ne sont pas seules en cause. La presse américaine a analysé le problème sous toutes les coutures possibles.
Pour l’essentiel, elle met ce « déclin annoncé » sur le compte du « manque de leadership » et du « management à la hussarde » de son CEO, deux traits fortement corrélés ainsi que nous l’avons déjà longuement expliqué dans ces colonnes. Les patrons compensent leur faible leadership naturel par un management autoritaire. Fortement critiqué par l’ensemble du personnel de Yahoo, ce style de management, en plus d’être inadapté aux entreprises créatives de la Silicon Valley, a provoqué le départ de nombreux ingénieurs occupant des postes clés. L’entreprise s’en relèvera-t-elle ? La question est posée. Yahoo n’est pas un cas isolé. On trouverait sans mal de nombreux cas similaires aux quatre coins de la planète. Ils montrent que ce style de management ne convient plus à l’ère du digital.
Ce décrochage est également palpable en France. Selon l’Observatoire du Management de OasYs, 86% des managers se disent « très engagés » alors que ce sentiment n’est partagé que par 59% de leurs collaborateurs. Plus du tiers des salariés se sentent déboussolés. Ils ont du mal à évaluer leur contribution à la réussite de l’entreprise et affirment que leurs supérieurs hiérarchiques se gardent bien de les aider d’une quelconque manière. Pourtant, ces managers sont 94% à estimer qu’ils s’acquittent bien de leurs responsabilités. Que pensent-ils des plaintes des salariés qui se disent déboussolés? Sont-elles fondées à leurs yeux? 40% estiment que ce sont les changements permanents de stratégies qui finissent par décourager les salariés les plus motivés. Voilà pourquoi aucune remise en cause de leur façon de manager ne ressort de l’enquête. En clair, la culture managériale dans les grands groupes français a bien du mal à se détacher du modèle hiérarchique.
Heureusement, malgré l’obstacle que constitue ce modèle de management, la qualité de vie au travail avance. La dix-huitième enquête annuelle de Cegos sur le sujet montre que le climat social dans les entreprises françaises a progressé de façon positive, du moins pour les managers. 86% de ceux interrogés par la Cegos se disent « fiers de travailler dans leur entreprise » et « satisfaits de leur emploi actuel ». Les principales raisons de ce satisfecit sont les suivantes : intérêt et variété du travail, niveau de rémunération, flexibilité de l’organisation du temps et enfin qualité des conditions de travail. En revanche, aucune donnée n’est avancée en ce qui concerne la qualité de vie au travail des salariés alors que l’étude montre que le niveau de stress est en constante augmentation. Il est le résultat de la charge croissante du travail, de sa difficile organisation, sans oublier le fait que les salariés français ne se sentent pas soutenus par leurs directions générales. Les managers français assument plutôt mal leur rôle d’alerte en ce qui concerne la gestion du stress individuel et collectif.
La transformation numérique qui touche tous les secteurs d’activité dans le monde occidental est freinée par le style de management qui prédomine dans l’hexagone. Cette transformation augmente la charge de travail, mais impose aussi un mode fonctionnement plus collaboratif, aux antipodes de la culture française, du moins dans les grandes structures. Une récente étude du japonais Sharp en France montre que nos salariés restent « égoïstes » dans leur approche du travail. Le « travail collaboratif » est freiné par des habitudes héritées de l’ère industrielle, un constat renforcé par le fait que les entreprises françaises rechignent à investir dans des outils collaboratifs qui pourraient être adaptés aux spécificités de chaque métier. Résultat ? 46% des salariés français interrogés affirment que leurs collègues oublient régulièrement de partager avec eux des informations ou des documents importants, d’où perte de temps, opportunités manquées et, éventuellement, revenus en baisse pour l’entreprise. Le problème perdure parce que les salariés français trouvent plus facile de s’accommoder à cette situation plutôt que d’essayer d’y remédier. C’est la triste histoire du serpent qui se mord la queue.
Englué dans sa vision hiérarchique de l’entreprise, le manager français est-il aussi mauvais que le pensent certains de ses managés ? Est-il moins bon qu’un manager venu de Londres ou de Stockholm? De nombreuses comparaisons ont été tentées à ce sujet. La récente étude « Le management français vu d’ailleurs » conduite auprès de 2.200 cadres étrangers de 18 entreprises du Cac 40 travaillant en France ou hors de nos frontières conclut, sans surprise, que le manager français est si fortement marqué du sceau d’une culture hiérarchique qu’il peine à se réinventer. En compétition avec le manager anglo-saxon, le manager français est peu adapté aux entreprises qui entament leur transformation numérique car « trop individuel » et « trop peu tourné vers le travail collaboratif ». Acceptable dans des entreprises industrielles, il ne convient pas dans les entreprises numériques où la collaboration est indispensable. Dans la Silicon Valley, les ingénieurs français sont très appréciés pour leur ingéniosité et leur approche méthodique des problèmes. Malgré quoi, les plus hauts postes de management sont souvent confiés à des managers issus d’autres cultures, américains, indiens, etc., jugés plus aptes à conduire des stratégies d’entreprise où le travail collaboratif est la clé de la réussite. Ce management plus horizontal et plus ouvert est indispensable pour fidéliser les talents, un piège qui aura coûté cher à Yahoo ces cinq dernières années.
Avec le management à la française, les décisions sont souvent prises en petit comité, en cercles informels, plutôt qu’en réunions ouvertes à la confrontation des idées. Voilà entre autre pourquoi la France n’a pas produit de Steve Jobs ou de Bill Gates. Nos managers fonctionnent trop avec leur cerveau gauche, signe d’un déséquilibre notoire au niveau du cortex préfrontal, la partie du cerveau responsable des fonctions cognitives supérieures indispensables entre autre à la prise de bonnes décisions. Les deux hémisphères du cerveau fonctionnent alors de manière quasi-indépendante, un déficit de cohérence qui nuit à toutes les tâches assurées par le cortex préfrontal, à savoir, la créativité, l’actualisation de la personnalité, le sens moral, le sens de soi, la capacité à communiquer avec autrui et sans oublier le leadership. A cause du manque de cohérence entre leurs deux hémisphères de leur cerveau, les managers français tendent à compenser ces faibles qualités, notamment en termes de leadership, par des comportements autoritaires.
Dans la mutation que connaît l’environnement du travail partout dans le monde, la coordination des deux hémisphères du cerveau est absolument nécessaire. Cette cohérence est la clé de la créativité et de tout ce qui permet de travailler en équipe dans des organisations qui deviennent de plus en plus horizontales. Tout se joue donc au niveau du cortex préfrontal, la zone du cerveau où se dessine la personnalité, clé ultime du leadership. Cette collaboration entre les deux hémisphères est favorisée par la pratique de la MT, méditation transcendantale. Dès le début de cette pratique, l’amplitude et la cohérence des ondes alpha dans le cortex préfrontal augmentent fortement, dopant toutes les fonctions cognitives supérieures en rapport avec la personnalité et le leadership.
Aucune autre technique de méditation ne permet une telle actualisation de la personnalité. Différentes études basées sur l’imagerie médicale, les tests psychologiques et les tests sociologiques montrent en effet que, par rapport à d’autres techniques de méditation, la méditation transcendantale favorise une évolution du comportement et de la personnalité allant dans le sens de l’actualisation de soi définie par le célèbre psychologue américain Abraham Maslow. Nombre de nos dirigeants sont conscients des mutations économiques en cours et de leurs exigences en termes de management et de leadership. Les plus âgés attendent sagement leur mise à la retraite, laissant aux autres le soin de faire évoluer leurs pratiques managériales. Un travail en profondeur qui nécessitera un développement plus intégré du fonctionnement de leur cerveau et que permet la méditation transcendantale.